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“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，將有力促進(jìn)我國裝備制造業(yè)與亞非歐的經(jīng)貿(mào)合作，為過剩產(chǎn)能尋找新的戰(zhàn)略合作機(jī)會。同時，“走出去”也將推進(jìn)和倒逼國內(nèi)制造企業(yè)提升自身技術(shù)、調(diào)整結(jié)構(gòu)并創(chuàng)新商業(yè)模式。

“一帶一路”戰(zhàn)略主要支持兩個方向：互聯(lián)互通和產(chǎn)能合作。濰柴的重點是產(chǎn)能合作。在海外，濰柴開始通過在當(dāng)?shù)亟⑸a(chǎn)工廠、以技術(shù)輸出等方式開拓市場，改變了單純產(chǎn)品出口的發(fā)展模式，逐步從制造業(yè)低端走向了高端。2015年，濰柴的海外業(yè)務(wù)全面開花，每100元銷售收入中有57元來自海外市場，而海外企業(yè)的利潤貢獻(xiàn)更高。

不同國度間財務(wù)統(tǒng)計制度、公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化的不同是跨國并購面臨的巨大挑戰(zhàn)。并購靠資本，整合靠能力，后者無疑是更大的難題。如全球第二大叉車制造商凱傲集團(tuán)的公司治理結(jié)構(gòu)就與濰柴有諸多不同，德國是監(jiān)事會和執(zhí)行管理層的治理結(jié)構(gòu)，二者分工明確不重合；而中國的執(zhí)行董事多在董事會和管理層中兼任職務(wù)。德企的監(jiān)事會監(jiān)事均以個人名義來獨(dú)立判斷做出決策并承擔(dān)法律責(zé)任，而不代表股東履職，這和我國有很大不同。但公司治理不存在唯一的、最佳模式，對海外企業(yè)的整合關(guān)鍵是因地制宜、依法治理。

目前，濰柴所并購的公司均取得了向好發(fā)展，且與濰柴實現(xiàn)了資源共享，協(xié)同發(fā)展，證明了中國企業(yè)也完全能夠整合好發(fā)達(dá)國家的領(lǐng)先企業(yè)。