今年以來，交通能源公司啃“硬骨頭”、蹚“深水區(qū)”，全面探索推行績效改革，建立健全更加匹配崗位職能和工作業(yè)績的差異化全員績效考核與薪酬分配機制，不斷激發(fā)內(nèi)生動力。
系統(tǒng)謀劃，對標學(xué)習(xí)。績效改革是涉及公司全員的大事、實事，為確保穩(wěn)妥推進，公司黨委全面領(lǐng)導(dǎo)、把關(guān)定向，深入調(diào)研分析薪酬分配現(xiàn)狀，堅持目標導(dǎo)向，結(jié)合公司內(nèi)外部需求，設(shè)計績效改革總方案;多次組織召開專題會議研究討論相關(guān)問題，明確任務(wù)項、路線圖和時間表。同時，結(jié)合“三比三提升”活動，選取延長石油集團產(chǎn)品經(jīng)銷公司等開展對標學(xué)習(xí)，積極學(xué)習(xí)借鑒績效管理經(jīng)驗，進一步完善落地方法和操作細節(jié)。
全面盤點，完善制度。結(jié)合公司發(fā)展實際，按照績效分配向貢獻突出和關(guān)鍵一線崗位傾斜的原則，基于不同方向定位，設(shè)定業(yè)務(wù)部門和職能管理部門兩大類別，分別制定更具針對性、實效性的考核方式、指標及績效系數(shù)，推動年終“算總賬”向全程“算細賬”轉(zhuǎn)變。打破平均主義，通過總量調(diào)控與業(yè)務(wù)部門自主分配相結(jié)合，給予部門負責(zé)人充分的“二次分配”權(quán)限，增強區(qū)域經(jīng)理和場站級管理人員的經(jīng)營意識，合理拉開收入分配差距，體現(xiàn)“能者多得”“多勞多得”的薪酬分配導(dǎo)向，讓多干活、干得好的人得實惠。截至目前，已出臺績效考核及兌現(xiàn)管理試點辦法、經(jīng)營業(yè)績考核管理辦法、加氣站績效管理實施細則、員工績效管理辦法等績效改革配套文件，為開展績效改革工作奠定了堅實的制度基礎(chǔ)。
試點先行,梯次推進。為確保改革達到預(yù)期效果，公司按照試點、評估、優(yōu)化、推行四步走，推動頂層設(shè)計與基層探索有機結(jié)合。一季度，先行選取工程技術(shù)部、市場開發(fā)部及運營管理部5座銷量、區(qū)位差異較大的場站進行試點。每月召開績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組會議，結(jié)合年度目標任務(wù)分解確定量化考核結(jié)果，討論試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，提出優(yōu)化改進意見。二季度起，全面推行績效考核。全員月度績效工資與考核結(jié)果掛鉤，做到真考核、硬兌現(xiàn)，確保增量薪酬向績優(yōu)部門、績優(yōu)員工傾斜，引導(dǎo)全員在提高效率、增收節(jié)支等方面擔(dān)責(zé)任、比作為，由“要我干”向“我要干”轉(zhuǎn)變。
下一步，交通能源公司將在現(xiàn)有改革成效的基礎(chǔ)上，繼續(xù)從制度建設(shè)、機制銜接、技術(shù)賦能、過程優(yōu)化等多個層面統(tǒng)籌推進，不斷探索績效激勵與業(yè)績考核等多場景應(yīng)用模式，逐步完善基于崗位、技能、貢獻的薪酬激勵機制，培育“崗位憑競爭、收入憑貢獻”的全員擔(dān)當意識，持續(xù)釋放公司高質(zhì)量發(fā)展的創(chuàng)新活力。
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