管道運輸位居公路、鐵路、海運和航空運輸之后，被稱為第五大運輸行業(yè)。作為連結油氣資源與市場的橋梁和紐帶，管道運輸以其高效率、低成本和安全可靠的優(yōu)勢越來越顯示出其旺盛的生命力，在國民經濟中發(fā)揮著重要的作用。
1958年，克拉瑪依至獨山子輸油管道的建成，拉開了我國油氣管道建設的序幕。經過40多年的發(fā)展，我國油氣管道行業(yè)從無到有，從小到大，為石油工業(yè)做出了重大貢獻。
近年來，隨著我國油氣資源開發(fā)和利用水平的不斷提高，以及進口油氣量的不斷增長，油氣管道運輸業(yè)呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。澀寧蘭、蘭成渝、西氣東輸、忠武等管道已陸續(xù)建成投產，基本形成了我國油氣管道基干管網。
今后20年將是我國天然氣、原油和成品油管道建設快速發(fā)展的階段，油氣管道運輸企業(yè)將為國民經濟發(fā)展做出更加重要的貢獻。
一、油氣管道企業(yè)管理的歷史沿革
我國油氣管道運輸企業(yè)是經歷了從計劃經濟到社會主義市場經濟，從小規(guī)模單一管線到大規(guī)模管網的歷程，而不斷發(fā)展壯大的。
20世紀90年代中期以前，我國管道建設發(fā)展的特點是：投資主體單一，基本上由國有企業(yè)獨資建設，管道資產全部歸國有；油氣田長距離外輸管線以原油管道為主，天然氣管道和成品油管道較少，管道建設發(fā)展不均衡。
這期間，1971～1979年，東北、華北、華中輸油管線相繼建成投產，以后10年間管道建設發(fā)展相對緩慢；1989～1997年，管道建設又進入了一個較快發(fā)展時期，陸續(xù)建成花格線、阿賽線、陜京線、庫鄯線等2100多千米的管道。
伴隨著我國石油管道企業(yè)的發(fā)展，管道企業(yè)在管理模式上也經歷了不同的變化。從所有制形式、管理機構設置、用工形式，生產運行以及維修搶修方式等幾方面分析，管道企業(yè)的管理模式大致經歷了以下幾個階段。
1. 20世紀70年代按區(qū)域劃分的“小而全”管理模式
20世紀70年代以前，我國長距離的輸油管道非常少，沒有形成獨立運營的管道企業(yè)。70年代初，以管道“八三工程”為代號的大慶原油外輸管道開始建設，掀起了我國長輸管道建設的第一個高潮。以后陸續(xù)建成了大慶—鐵嶺、鐵嶺—秦皇島、鐵嶺—大連、秦皇島—北京等2200多千米的原油管道。
1973年中國石油工業(yè)部管道局成立，標志著中國長輸管道企業(yè)的誕生。
20世紀70年代，石油管道企業(yè)的基層生產單位是管理處。管理處一般按省級行政區(qū)域設置，如慶鐵（大慶—鐵嶺）線成立了大慶處（黑龍江?。?、長春處（吉林省）、沈陽處（遼寧省）；秦京（秦皇島—北京）線成立了秦皇島管理處（河北省）、北京管理處（北京市），每個管理處的管理半徑不超過200千米。其中，東北地區(qū)的管理處由管道東北輸油管理局管理，華北、中原等地區(qū)的管理處由管道局直接管理。
管理處是集生產、生活為一體的“小而全”管理模式。管理處下設輸油站，采取分散式管理，職工全部在站內居住。輸油站除設置生產運行、管道管理、維修、通訊、食堂等班組或崗位外，還設有幼兒園、學校、衛(wèi)生所、供應倉庫等生活服務設施。輸油站職工全部是企業(yè)正式職工，人數(shù)較多，以秦京線某站為例，當時，某站職工人數(shù)是現(xiàn)在該站人數(shù)的四倍多。
2. 20世紀80年代至90年代初期形成多層級管理模式
進入20世紀80年代，中國石油管線的管理模式發(fā)生了較大的改變，實行了“生活集中、生產倒班”的新型管理模式。具體表現(xiàn)在各輸油泵站不建生活基地，只建倒班宿舍，人員實行倒班輪休。
以中洛線為例：1985年2月，中原油田至洛陽煉廠的輸油管線建成投產，負責該線管理的是新鄉(xiāng)輸油公司（80年代以后，“管理處”改稱“輸油公司”）。新鄉(xiāng)公司機關設在新鄉(xiāng)市，全公司職工集中在新鄉(xiāng)市區(qū)居住，生活后勤依托當?shù)厣鐣?，職工輪流倒班到各個輸油站工作，輸油站只有職工倒班宿舍和食堂，沒有其他生活后勤設施。
全公司設專職維修隊，負責全線的維（搶）修工作，泵站只保留少量的設備維護人員。在新的管理模式下，生活后勤充分依托社會，不但大大減少了企業(yè)的用工，而且也降低了生產成本。
20世紀90年代初期，隨著新建管線的不斷增加，管道企業(yè)的規(guī)模逐步擴大，形成了多層次的管理模式。管道局下設東北局和華東局兩個大的管理局，其中，東北局管理東北地區(qū)的6個輸油公司，華東局管理華東地區(qū)的4個輸油公司。管道局同時還直接管理7個輸油氣公司。
機構設置上分管道局、管理局、輸油氣公司、站隊四級管理。管道局負責設計、施工、采辦、運行等管道建設和運行全過程的管理，在機構設置上有設計院、研究院、施工公司、運輸公司、機械制造廠、通訊公司、物資裝備公司和輸油氣公司，是一個“大而全”的管理模式。
管理局主要負責所轄區(qū)域管理處的生產運行管理，負責完成管道局下達的年度生產經營任務。同時，也管理一些生產、生活輔助單位。輸油氣公司主要通過站隊，負責所轄管線的生產運行管理。
3. 20世紀90年代后期向專業(yè)化方向發(fā)展的管理模式
20世紀90年代后期，我國石油、石化企業(yè)開始走“上下游一體化”的道路，管道企業(yè)也開始大規(guī)模重組。這個時期管道企業(yè)的管理模式呈現(xiàn)兩大特點：一是基本按地域分為南北兩大公司；二是輸油氣核心業(yè)務重組上市。
1998年，中國石油集團和中國石化集團的管道業(yè)務分開，原管道局所屬華東局及勝利輸油公司（東黃線）、襄樊輸油公司（魏荊線）、新鄉(xiāng)輸油公司（中洛線）約2500千米管道劃歸中國石化集團管理，稱為管道儲運公司；管道設計、研究、施工、運輸、機械制造、采辦以及東北、西北、華北等地區(qū)的管線仍由原管道局管理，沿用了管道局的名稱。
同時，中國石油集團公司內部按照集中統(tǒng)一管理、簡化機構、優(yōu)化資產配置，以及更好地發(fā)揮油氣管道整體功能和優(yōu)勢，提高運營效率和效益的原則，對集團公司所屬油氣管道企業(yè)進行了重組，將西北管道建設指揮部、吐哈石油勘探開發(fā)指揮部的外輸管道（鄯烏線）人員、資產以及集團公司在北京華油天然氣有限責任公司（陜京線）、塔里木輸油（氣）公司中的股份、人員整體劃入管道局管理。
1999年8月，中國石油集團公司內部重組改制，將輸油氣主業(yè)從管道局分離，并組成中國石油天然氣股份有限公司（簡稱中國石油）管道分公司，將管道設計、施工、運輸、機械制造、物資裝備、通訊以及生活后勤等留在管道局，雙方通過關聯(lián)交易形成互補。其中，管道局業(yè)務以管道設計和施工為主，管道分公司以管道建設管理和運行管理為主。
通過這次重組，管道企業(yè)向專業(yè)化管理邁出了實質性的步伐。當時中國石油管道分公司管理管道的總長度為5948千米，年輸原油能力為7220萬噸，輸氣42億標準立方米。承擔著大慶、吉林、中原、塔里木、吐哈、長慶等油田的油氣外輸任務，輸油氣管道與撫順、大連、錦州、北京、滄州、烏魯木齊等多家煉化企業(yè)相連，年輸油氣運輸周轉量為500億噸公里。
二、中國石油管道企業(yè)現(xiàn)行管理模式
1. 以“四新”為特點的新型管理模式
2000年以來，以澀寧蘭輸氣管線為代表，我國石油管道企業(yè)建立起了新型的管理模式。新的管理模式主要表現(xiàn)出以下四個方面的新特點。
（1）新的管理體制
按照扁平化管理和專業(yè)化管理相結合的思路，將老線實行的三級管理改為二級管理，站隊不再作為一級管理機構設置。管理職能和管理權限逐級上移，生產運行由公司統(tǒng)一指揮，管理處主要負責現(xiàn)場運行調度、設備和管線管理、現(xiàn)場隊伍和人員管理。
中國石油管道分公司管理結構如圖所示。
（2）新的生產運行方式
按照運檢分開的思路，建立了三支精干的專業(yè)隊伍，即：
一支高素質的管理和技術人員隊伍，作為生產運行管理的骨干；
一支綜合技能強的設備維護維修隊伍；
一支反應迅速的維搶修隊伍。
這三支隊伍協(xié)調配合，形成了較完整的管道現(xiàn)場生產運行管理體系。
（3）新的用工制度
按照“能進能出、穩(wěn)定骨干、屬地管理”的思路，建立起了新的用工機制，做到“用人不養(yǎng)人”。技術和管理骨干由公司統(tǒng)一配備，一般管理人員和操作人員實行內部招聘或本地雇用，并簽訂短期聘用合同。
（4）新的薪酬分配制度
按照突出業(yè)績、按崗設薪的思路，建立了新的激勵機制。薪酬由崗位薪酬和業(yè)績獎金兩部分組成，崗位薪酬體現(xiàn)崗位職責、技術水平、工作環(huán)境等因素，實行一崗一薪。業(yè)績獎金體現(xiàn)崗位重要程度和員工業(yè)績指標完成情況。
新的管道運行管理模式的推行收到了明顯的效果，減少了管理層次，提高了工作效率，優(yōu)化了人員結構，激活了用人機制。
2. 隨著合資管道的興建出現(xiàn)了甲乙方模式
隨著管道投資體制的改變，合資建設的管線越來越多。如陜京輸氣管道是中國石油與北京市地方合資，滄淄線是中國石油與山東省地方合資，中銀線是中國石油與寧夏大元股份公司合資（現(xiàn)大元股份為中國石油托管），正在建設的忠武輸氣管線已經決定由中國石油與大慶石油管理局合資。
目前合資管線有以下三種基本管理模式。
（1）安全生產運行承包模式
中銀線采用了這種模式，中銀線由中國石油控股。中銀公司設精干的管理機關，主要負責經營管理工作，生產運行以安全生產承包合同形式承包給管道長慶分公司。
（2）勞務輸出模式
西氣東輸采用了這種模式。西氣東輸不是合資管線，但它的管理模式是經營、生產指揮和現(xiàn)場運行管理為一體。部份管理和技術人員及操作人員以勞務形式雇用，勞務人員與業(yè)主人員納入統(tǒng)一管理。
（3）現(xiàn)場運行分段承包模式
陜京輸氣管線采用了經營、生產統(tǒng)一管理，現(xiàn)場分段承包的模式。它的特點是北京集輸公司除負責經營管理外，在生產運行上統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理，將生產現(xiàn)場運行和維護，按站場和管線分段、分別承包，但維護維修費用由北京集輸公司統(tǒng)一管理。
三、國際知名油氣管道公司主要管理模式
國外的一些知名管道公司與國內公司相比，發(fā)展歷史較長、運營管理的經驗豐富，擁有自己特色的組織形式及經營管理方式。如美國的Chevron管道公司、Williams公司、Equilon管道公司、俄羅斯石油運輸股份公司等，它們擁有的管道里程及經營業(yè)績在世界上均名列前茅。
國外大部分管道公司是股份制企業(yè)，公司機關設立若干職能部門負責各種業(yè)務管理工作。各公司對具體業(yè)務的管理方法不盡相同，但總的說來，都擁有嚴密的計劃、嚴格的管理，管理層次分明，各級部門職責明確。有嚴格的監(jiān)督與控制機制，但在職權范圍內享有充分的經營自主權。
國外管道公司的組織機構設置沒有統(tǒng)一的模式，一般根據公司業(yè)務范圍與規(guī)模來定，設置的原則是高效率、低費用。主要有事業(yè)部制、地區(qū)作業(yè)公司制和直線職能制等幾種形式。
1. 事業(yè)部制
該管理模式主要以公司總部（領導機構）與中層管理層（職能部門和事業(yè)部）之間的管理分權為特征。其關鍵是把公司的生產經營活動按照產品或地區(qū)不同建立經營事業(yè)部，公司內部實行集中決策、分散經營，使各事業(yè)部成為獨立核算、自負盈虧的利潤中心。
這種組織形式一方面使公司總部能夠有效地從具體的生產經營事務中解脫出來，集中精力研究公司的目標與發(fā)展方向等重大戰(zhàn)略問題，搞好重大經營業(yè)務和投資項目；另一方面也有利于各事業(yè)部充分發(fā)揮自己的主觀能動性。
這種組織形式具有高度的穩(wěn)定性和較強的適應性，適用于業(yè)務范圍較廣、專業(yè)分工較細的大型能源服務公司。例如，加拿大運輸公司（Transcanada）就采用了這種組織形式。
2. 地區(qū)（系統(tǒng)）作業(yè)公司制
擁有的管線多、管道分布范圍廣的管道公司，為了便于生產管理，多采用管道系統(tǒng)界限分明的管理形式。
比如雪佛龍管道公司在美國本土的管道系統(tǒng)按地理位置不同劃分了四個業(yè)務部門，即海灣沿岸地區(qū)（Gulf Coast）、西部地區(qū)（North west）、新墨西哥得克薩斯地區(qū)（New Mexico Texas）、西海岸地區(qū)（West Coast），各業(yè)務部分別負責該區(qū)域內幾條管線的生產運行。
雪佛龍管道公司分別在鹽城、貝克斯費爾德等地設立了5個辦公室，對下屬的四個地區(qū)業(yè)務部門進行協(xié)調與管理。
3. 直線式職能制
直線式職能結構是一種權力集中于企業(yè)高層的組織形式。公司的重大事項均由公司董事會決定。管道運營公司負責公司日常事務的管理，公司的生產經營活動按照功能分成若干垂直管理系統(tǒng)，每個系統(tǒng)直接由公司最高領導指揮，公司內各部門并不是自負盈虧的經濟實體，只有整個企業(yè)才是一個利潤核算單位。這種結構適合經營業(yè)務單純（經營單根管線或較少管線）、服務目的明確的企業(yè)。
加拿大貫山管道公司就采用了這種管理形式?？偣驹O立全線總控制中心，下設業(yè)務部門（或稱管理區(qū)）、泵站。總公司對全線進行經營管理，經理部的機構設置一般為：設計科研、生產運行、產品經銷三部分。
各地區(qū)管道公司的生產業(yè)務接受控制中心指揮，管理區(qū)不指揮運行，主要任務是組織生產保障，人員組成按物資配件供應、機械設備維修、管道維修搶險三部分劃分。在有分輸點的管理區(qū)還配有經管銷售的業(yè)務人員。泵站人員很少，主要負責泵站的設備保養(yǎng)、儀表監(jiān)護等，以保證上級的指令能夠切實地執(zhí)行。
可見，管道公司采用哪一種組織結構形式，是與公司規(guī)模、生產方式、科技發(fā)展及國內外市場環(huán)境等因素有一定關系的。對于同一個公司來說，在不同時期，這些影響因素也會發(fā)生變化，因而組織結構形式也會發(fā)生相應的變化。同一個公司內部，也可以把幾種不同的組織結構形式結合起來運用，如公司采用事業(yè)部制結構，而對于某事業(yè)部，則可采用直線式職能制組織形式。
四、對我國石油管道企業(yè)管理模式發(fā)展的思考
總結我國管道企業(yè)40多年的管理經驗，參考國外管道企業(yè)采用的管理模式，筆者對管道企業(yè)的管理模式有如下不成熟的看法。
1. 要充分發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢
管道投資主體多元化，帶來了運營管理方式的多樣化。但是不論那種管理方式，投資方注重的是投資回報，管道運行管理強調的是安全、平穩(wěn)、高效。按照管道投資權和管理權分開的思路，應尋求將兩者有機地結合在一起的途徑。
即：管道投資方委托專業(yè)管道公司負責管道的運行管理，明確雙方的責、權、利關系，專業(yè)管道公司按照業(yè)主的營銷計劃，負責管道的生產運行和維搶修作業(yè)，承擔安全生產責任，雙方建立以生產運行管理合同為紐帶、按市場經濟規(guī)律規(guī)范運作的新型管理模式。
這樣既可以發(fā)揮專業(yè)管道公司的人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，保障管線的安全生產和平穩(wěn)運行，又可以保證投資方的權益，減少重復建設，降低管理成本，提高投資回報。
2. 應逐步建立起全國性管道
搶維修體系和設備故障檢測體系借鑒國外的成功經驗，在發(fā)展我國油氣管網的同時，也應加快建立管網的搶維修體系和設備故障檢測體系。這兩個體系互相支持、互為補充，加上生產運行體系，就可以形成以專業(yè)化管理為基礎，三大體系有機結合的完整的管道生產維護系統(tǒng)。
在此基礎上，再適當考慮借用石油系統(tǒng)和地方的施工力量，就可以較充分地保障管道的安全，降低技術服務和維修費用，延長管線壽命。
3. 加大科技投入，不斷提高管道管理水平
我國長輸管道的整體技術水平同國際一流管道公司之間的差距還很大。
國外管道公司生產自動化水平很高，自動化管理系統(tǒng)（SCADA）和地理信息系統(tǒng)（GIS）的應用比較普遍。例如，美國、加拿大、英國等發(fā)達國家在其管線上都建立了SCADA 系統(tǒng)，近年又呈現(xiàn)出與GIS系統(tǒng)相融合的趨勢，目前GIS 系統(tǒng)正迅速成為管道設施管理、風險分析、應對突變事故、改進運營效率的有效手段。
歐美國家的管道還廣泛采用自動調度軟件系統(tǒng)實現(xiàn)生產運行自動化管理，管道運行參數(shù)、泄漏檢測等都實現(xiàn)了自動控制。
鑒于此，我國管道運輸企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，必須緊密結合生產經營實際，突出重點，集中攻克一批涉及提高管道運營效益、降低能源消耗、保證管道安全等關鍵性的技術難題，采用新技術、新工藝，提高我國油氣管道的整體技術管理水平。必須密切跟蹤國際油氣管道最新技術動態(tài)，加強對外技術交流與合作，積極引進、消化和吸收國外的先進技術，推動企業(yè)的技術進步。必須加快信息技術應用步伐，加強信息網絡和管理數(shù)據庫的建設，提高企業(yè)管理的信息化水平。
4. 加快天然氣管道建設所需各種專業(yè)人才的培養(yǎng)
企業(yè)的發(fā)展要靠人才，企業(yè)間的競爭，歸根結底是人才的競爭。管道企業(yè)要樹立競爭意識，不僅要在國內市場參與競爭，還要走向國際市場參與競爭，這就需要管道企業(yè)既要建立起面對中國市場的人才梯隊，又要建立起面向全球市場的國際化人才梯隊。
不僅需要一批懂專業(yè)技術、會管理的專家隊伍，而且還需要培養(yǎng)一批通曉法律、WTO規(guī)則和外語的復合型人才，形成一個專業(yè)齊全、相對穩(wěn)定的人才支持系統(tǒng)。
5. 提高對管道安全重要性的認識
隨著蘭成渝成品油管道、澀寧蘭天然氣管道以及西氣東輸東段天然氣管道的陸續(xù)投產運行，管道的安全責任空前加大。成品油和天然氣都是易燃、易爆品，管道沿線又經過許多城市和村莊，盜油、盜氣猖獗，破壞管線以及取土、挖砂等惡性事件屢禁不止，極易造成管線的破裂泄漏，從而造成災難性的事故和損失。
這種事故一旦發(fā)生，不但管道企業(yè)要承擔巨大的經濟損失，而且也將造成巨大的社會負面影響和損失。借鑒國外管道企業(yè)的普遍做法，應加快管道商業(yè)保險的研究，切實采取有效手段，轉移和規(guī)避管道安全風險。
陜公網安備 61019102000282號 能源監(jiān)管熱線：12398
